Basculer de la méfiance vers la confiance: quand l’ouverture et la responsabilité changent la donne

Parfois, les accompagnements les plus exigeants nous emmènent au-delà de notre propre zone de confort… C’est exactement ce qui s’est passé avec cet atelier où deux équipes, anciennement concurrentes, devaient apprendre à se faire confiance. Comment transformer la méfiance en collaboration quand les enjeux sont stratégiques?

Christophe Mikolajczak

Le défi : transformer la méfiance en collaboration

En tant que coach, une part importante de mon métier est d’accompagner les dirigeants et les équipes à ‘sortir de leur zone du connu’ pour avancer dans la nouveauté…

Pour certains projets, la seule façon d’accompagner l’équipe est d’aller avec eux au delà de ma propre ‘zone du connu’!

Nous nous engageons ensemble en ‘zone apprenante’: nous avons à tracer ensemble une voie sur mesure pour nous orienter dans la complexité des relations!

L’atelier collectif que j’ai animé il y a deux semaines était l’un de ces projets: une entreprise industrielle mondiale, leader de son secteur, avait acquis l’un de ses concurrents il y a quelque temps, mais l’intégration effective avait été retardée suite à une complication sur une part minoritaire de la transaction.

Le résultat ? Deux organisations opérant sous une même bannière, mais qui continuaient à fonctionner en parallèle, dans un climat de défiance et de quasi-concurrence interne. Pendant ce temps, les vrais concurrents n’attendaient pas pour occuper l’espace, encouragés par des clients soucieux de renforcer la concurrence suite à la fusion.

Le défi était de réunir les dirigeants des différentes organisations pour construire la confiance et converger sur une vision partagée.

La prise de recul salutaire: faire appel au regard des pairs

Quand nous intervenons auprès d’une équipe, nous sommes rapidement ‘happés’ dans la dynamique du ‘système’ relationnel de l’équipe, dans ses habitudes inconscientes, ses représentations. La façon même qu’a l’équipe de décrire ses difficultés est profondément empreinte de ses représentations, ses cartes mentales, qui ont elles-mêmes participé à créer les difficultés.

Notre rôle est alors de rejoindre l’équipe là où elle est (“pacing”), dans son vécu, ses besoins, ses objectifs, tout en lui proposant de construire ensemble un regard différent sur la situation (“co-leading”), regard qui ouvre ensuite d’autres approches pour progresser.

Mais je ne peux faire cela en tant que coach, qu’à la seule condition de préserver un recul suffisant sur la situation, qui me permette de rester souple dans mon point de vue, mon positionnement.

C’est pour cela que je fais régulièrement appel à mes collègues dès l’amont des projets d’accompagnement pour m’aider à prendre ce recul, et regarder la situation à 360°, dans le cadre d’un groupe de co-supervision systémique, et dans le respect de la confidentialité des situations de nos clients respectifs. C’est à mon sens complètement indispensable pour faire notre métier.

A travers cette pratique, nous développons le “regard méta” sur les situations: la capacité à s’engager dans la relation, tout en repérant les dynamiques à l’oeuvre dans les relations. J’aime bien l’image que nous propose Ron Heifetz, Professeur au Harvard Center for Public Leadership: être tour à tour et à la fois “dans la danse” et “sur le balcon”[i], dans l’interaction et en conscience de la dynamique à l’oeuvre dans la relation.

Repérer et éviter certains pièges

En cours de route, nous avons repéré et contourné quelques écueils classiques dans ce type d’intervention:

• Déconnecter le travail relationnel du travail business en traitant la partie relationnelle comme une étape “à part” avant de revenir au “business as usual” – la magie opère quand les deux dimensions s’alimentent mutuellement.
• Faire du team building en mode “divertissement” sans créer de véritable ouverture dans les relations. Il faut évidemment des moments informels et plaisants. Mais quand il y a des sujets relationnels à traiter, ne faire que du divertissement peut paradoxalement devenir une façon d’éviter les conversations importantes.
• S’en tenir aux attitudes et comportements visibles sans chercher à comprendre ce qui se passe “derrière la façade” – c’est justement dans cette exploration de “ce qui se passe sous la surface” que l’on peut construire la confiance et faire évoluer la relation.
• Piloter par l’agenda plutôt que par l’objectif à atteindre avec le collectif – prévoir un agenda détaillé avant de définir des objectifs clairs et alignés, et sans se laisser l’espace d’adapter le processus aux besoins émergents du groupe.
• Se limiter au “partage d’information” avec des présentations successives sur le volet business – comprendre les activités de chacun est nécessaire, mais insuffisant sans un vrai travail en intelligence collective sur les grandes questions communes.
• Travailler en mode incrémental à partir de l’existant sans oser se projeter dans une nouvelle réalité intégrée.

Lâcher les ‘certitudes’

J’ai du assez rapidement me rendre à l’évidence des limites d’une approche ‘standard’ et de toute ‘certitude’ en tant que coach, et cela pour cinq raisons principales:

• Il ne s’agissait pas d’une équipe constituée, mais de représentants de trois équipes de direction différentes.
• La démarche d’intégration était engagée, mais l’organisation future n’était pas encore définie.
• Les enjeux liés à la collaboration ne pouvaient attendre: le manque de collaboration commencait à impacter les clients. Il fallait donc avancer malgré le haut niveau d’ambiguité et d’incertitude.
• La dynamique des relations avait un impact sur les discussions business, il fallait travailler la confiance. 
• Nous devions travailler sur des questions business concrètes telles que les synergies, la stratégie commune et le plan d’action. Il fallait combiner travail relationnel et travail business.

Je ne pouvais proposer telle quelle l’approche de coaching d’équipe qui avait donné des résultats pour des dizaines de Comités de Direction.

Revenir aux fondamentaux

Cela m’a ramené à ma boussole d’accompagnant: les principes fondamentaux de la relation, de l’équipe et du leadership:

• Prendre soin de la relation en premier lieu. “Commencer par prendre soin de la relation, et la relation permettra le reste.”
• Permettre l’ouverture : “Créer un espace sécurisé où chacun peut partager les enjeux profonds de la coopération et se sentir entendu et respecté.”[ii]
• S’engager en co-responsabilité : “Accepter de faire partie du problème permet de participer aux solutions.”[iii]
• Accroître la conscience de nos besoins et de nos peurs: “Les différences ne sont pas le problème – ce sont nos rigidités, causées par nos peurs liées à nos besoins fondamentaux.”
• Adopter le point de vue des clients : “Revenir aux défis qui nous unissent: créer de la valeur pour nos clients.” (Perspective “Outside-In”)
• Reconnaître les complémentarités sources de synergie: “Reconnaître les forces respectives et les complémentarités: ce que nous pouvons faire ensemble que nous ne pouvons réaliser séparément?”[iv]
• Construire ensemble une vision partagée du futur: “Construire ensemble une vision partagée d’un futur inspirant, qui définit nos priorités et guide nos actions.” (Perspective “Future-back”)

Ces principes, cette boussole nous ont permis de tracer une voie dans la complexité, un chemin à la fois simple et exigeant. 

Une approche en quatre étapes

L’accompagnement s’est déroulé en quatre grandes étapes:

• 🎯 Co-création avec le sponsor pour aligner les objectifs et personnaliser l’approche.
• 🤝 Entretiens individuels avec 14 représentants des différentes équipes. Les insights suite aux entretiens ont été saisissants : la très grande majorité voyait les mêmes enjeux clients, souhaitait coopérer, et en même temps reconnaissait que la coopération ne fonctionnait pas… mais chacun avait l’impression que c’était ‘les autres’ qui résistaient à coopérer. Cela ressemblait à la dynamique de blâme réciproque que l’on rencontre dans les situations de blocage relationnel (le problème c’est l’autre).
• ⚡ Atelier immersif de 2 jours centré sur l’ouverture, le dialogue, la co-responsabilité, et la vision partagée.
• 🔄 Suivi post-atelier pour consolider les acquis, et préparer la suite.

Les grandes étapes de l’atelier collectif (2 jours)

Le séminaire, temps fort de l’accompagnement, a suivi une progression au rythme de chaque demi-journée:

• Jour 1 après-midi : Fondements du teaming – Créer la sécurité psychologique, partager en ouverture sur les enjeux de la relation, les besoins et les peurs liées à la collaboration
• Jour 1 soir : Dîner de groupe – Moment convivial pour approfondir les liens et renforcer la confiance dans un cadre informel
• Jour 2 matin : Découverte business – Présentation croisée des activités, forces et défis de chaque organisation pour créer transparence et compréhension mutuelle
• Jour 2 après-midi : Reconnaître les synergies – Explorer les complémentarités et potentiels de synergies communes dans les processus business clés
• Jour 2 soir : Dîner avec parties prenantes – Rencontre avec les dirigeants seniors du Groupe pour créer des liens et soutenir la démarche de l’équipe
• Jour 3 matin : Vision partagée & feuille de route – Co-création d’une vision commune, définition des chantiers critiques et construction des principes partagés pour le quotidien

Des moments de bascule durant le séminaire

Parmi les nombreux moments forts du séminaire, j’en retiens deux en particulier durant lesquels la bascule s’est opérée:

Premier moment fort : Baisser les armures et prendre nos responsabilités. Il y a eu ce moment où les murs sont tombés. Chacun a commencé à partager ce qui se passait réellement “sous la surface” : la peur de ne plus pouvoir donner du travail à leurs équipes, l’angoisse de voir disparaître les fondamentaux construits patiemment depuis des années, la peur de perdre en autonomie, le besoin profond de pouvoir contribuer à la réussite collective. Chacun a reconnu sa participation aux difficultés relationnelles. A travers cet échange, la tension de défiance s’est débloquée. Nous pouvions parler en ouverture, nous comprendre mutuellement, et prendre ensemble la responsabilité de la relation.

Deuxième moment fort : Converger sur un business model commun L’exercice du dernier jour en trois sous-groupes mixtes a été révélateur. En démarrage de journée, nous avions amené dans la pièce en posant des posters avec les noms des 4 catégories principales de clients sur chaque mur de la pièce, en s’invitant à participer aux discussions en adoptant leur point de vue. Cela nous a permis de ne pas s’enfermer dans des débats internes, mais de garder le point de vue du client au centre des échanges. Lors de notre session de travail, chaque groupe, avec des représentants des deux organisations, devait construire le business model intégré pour le futur. Quand nous avons partagé les productions, la convergence était saisissante. La confiance que nous avions établie a permis à nos aspirations communes de se cristalliser. Au-delà de nos différences de surface, nous avions une vision commune remarquable. C’est là que nous avons réalisé qu’un nouveau projet était né, la création d’un nouveau business ensemble.

Ce que les participants en disent

“L’ouverture des participants, les discussions sans jugement, cela nous a permis d’exprimer le meilleur de chacun de nous.”

“Grâce à la dynamique collective, nous avons pu converger sur une stratégie commune, et des actions concrètes pour poursuivre notre route.”

“J’ai apprécié le processus de transformation des sentiments et des idées en plans et actions partagées.”

“L’atelier fut une vraie réussite, tant sur les livrables que nous avons réussi à produire ensemble que sur la manière dont nous y sommes arrivés – ce sont les fondations solides pour une collaboration future qui ont été créées.”

L’appréciation globale du coaching par les participants était de 4,92/5.

Des résultats au-delà des attentes

En résumé, des résultats qui ont dépassé les attentes :

• Les tensions relationnelles désamorcées
• Une conscience accrue des attitudes qui alimentent la méfiance ou la confiance
• Un niveau de confiance décuplé entre les acteurs
• Une vision business partagée
• Une feuille de route commune concrète
• Le sentiment et l’énergie d’un nouveau départ

L’atelier fut un moment déclencheur qui permet au collectif de basculer dans une nouvelle dynamique. Dans le suivi post-atelier, nous mettons en place ce qui permettra un changement durable dans le quotidien de l’équipe.

Mes apprentissages

L’expérience de cet accompagnement renforce encore davantage ma confiance dans l’utilité de la prise de recul en amont des projets, et dans la boussoles des principes fondamentaux de la relation et du teaming.

Cette expérience m’a permis d’encore mieux apprécier les défis du dirigeant face à l’ambiguïté et l’incertitude. Elle m’encourage aussi à continuer à rejoindre mes clients en zone apprenante pour tracer le chemin ensemble.

Je suis reconnaissant envers mes clients qui nous font confiance pour s’engager avec nous dans des aventures humaines à forts enjeux business!

Et vous?

• Quelles sont les personnes, les ressources qui vous aident à prendre du recul face aux situations complexes?
• Quels sont les fondamentaux qui vous aident à naviguer dans la complexité des relations?
• Comment ces thèmes d’ouverture, de co-responsabilité et de confiance résonnent pour vous?
• Quelles sont vos expériences de bascule de la méfiance à la confiance, et qu’en avez-vous appris?

Je serai ravi de vous lire ou d’échanger sur vos enjeux, vos réflexions sur ce thème!