Devenir une équipe dirigeante visionnaire et inspirante quand la pérennité de l’entreprise est en jeu

Comment une équipe dirigeante confrontée à une crise majeure a construit un nouveau projet d’entreprise et embarqué l’ensemble de ses équipes

Par Christophe Mikolajczak et Véronique Lorgnier

« Nous avons réussi, c’est un nouveau départ pour l’entreprise! »

À la fin de cette journée particulière, David, le dirigeant du cabinet d’études, se tourne vers son adjoint avec un sourire qui exprime à la fois le soulagement et une joie confiante. Autour d’eux, 45 collaborateurs viennent de vivre une journée où se sont succédé échanges, présentation d’une nouvelle vision, moments de réflexion collective et d’engagement. L’énergie est palpable : enthousiasme, lien, optimisme.

Ce n’est pas juste un séminaire de plus : c’est le moment où le collectif s’est engagé ensemble pour un nouveau projet d’entreprise, un cap commun construit ensemble. Mais pour en arriver là, il a fallu six mois et une vraie traversée.

Un dirigeant face à une crise majeure du marché

Dès nos premières rencontres, nous sommes touchés par la sincérité du dirigeant : 18 mois après avoir pris son rôle, il est lucide sur les défis, profondément engagé pour la pérennité de l’entreprise. Autour de lui, nous découvrons une équipe de direction composée d’experts aussi pointus que passionnés par leur métier d’ingénieurs.

L’entreprise est confrontée à un tournant majeur : son marché historique s’effondre littéralement. Les signaux sont clairs, certains concurrents font faillite. Ce qui a fait la réussite de l’entreprise sur les 15 dernières années ne sera pas un gage de pérennité à l’avenir. La conscience de cet enjeu n’est pas partagée par tous – ce sera l’un de nos premiers défis de coaching.

L’équipe de direction, composée d’experts, a des difficultés à avancer ensemble, avec une tendance à dépenser beaucoup d’énergie dans des débats contradictoires qui tournent en rond et ne permettent pas d’avancer. L’équipe tend également à déléguer la prise de décision au dirigeant, tout en entretenant un flou sur leurs propres responsabilités.

Nous percevons un dirigeant qui porte beaucoup, qui a des difficultés à structurer la prise de responsabilité pour les membres de l’équipe de direction. Ces dynamiques renforcent son sentiment de solitude. Il perçoit que le virage stratégique ne pourra être pris qu’à condition d’embarquer l’ensemble de l’organisation, en commençant par son comité de direction.

Notre approche : un coaching en tandem

Nous sentions que les enjeux impliquaient à la fois le leadership individuel du dirigeant, le leadership collectif de son équipe, et la relation entre les deux. Nous avons proposé un co-coaching en tandem* : Véronique accompagnait le dirigeant en coaching individuel, Christophe était centré sur l’équipe. Ensemble, nous accompagnions le comité de direction dans sa globalité – « une équipe qui accompagne une équipe ».

Construire le chemin en marchant

La première étape était claire : une journée en équipe de direction pour faire le point, identifier les chantiers prioritaires et expérimenter le coaching collectif.

En tant que coachs, nous avions un dilemme : nous savions qu’une évolution durable nécessite un accompagnement sur la durée, mais nous sentions qu’il fallait démarrer par une première journée ouverte pour que l’engagement dans une démarche suivie émerge naturellement.

Nous avons donc lâché la forme typique d’un coaching d’équipe (2 jours + 3-4 ateliers d’1-1,5 jours sur 10-12 mois), préservant une souplesse sur la forme, tout en posant clairement le principe de la durée nécessaire à un impact durable.

Quatre étapes pour s’engager ensemble pour un nouveau projet d’entreprise

En avançant étape par étape, un chemin s’est co-construit avec l’équipe de direction. Le processus s’est organisé en quatre grandes étapes :

Trois journées en Comité de Direction sur 6 mois :

• Première journée : faire équipe, faire un diagnostic partagé, identifier les chantiers prioritaires
• Deuxième journée : co-construire une nouvelle vision
• Troisième journée : développer le leadership de chaque membre, se préparer à présenter la vision

Une journée avec l’ensemble des équipes :

• Journée collaborative pour présenter la vision et co-construire la feuille de route

Entre chaque journée collective :

• Accompagnement individuel du dirigeant
• Travail de l’équipe de direction sur les chantiers.

Chacune de ces étapes représentait un cap spécifique à passer, avec des défis d’accompagnement particuliers.

Premier Atelier : Diagnostic partagé et dynamique participative

Nous identifions plusieurs défis d’accompagnement pour cette première journée :

• Embarquer une équipe de direction qui ne connaît pas le travail en dynamique participative et découvre le coaching collectif
• Permettre à ces experts habitués au débat contradictoire de vivre une autre manière de travailler ensemble
• Faire une vraie progression sur l’essentiel sur le temps réduit d’une journée
• Faire émerger les chantiers prioritaires de façon participative

Nous structurons une journée en 6 temps forts: un démarrage en intelligence collective (intention-inclusion-principes), un diagnostic partagé des enjeux externes et internes à l’équipe, des apports sur le développement des équipes de direction, et l’identification des chantiers prioritaires.

Nous mobilisons quatre outils principaux de coaching d’équipe : la triade « Intention, Processus, Contenu », le principe « outside-in » (commencer par les enjeux externes avant d’aborder les enjeux internes à l’équipe), le parcours « Divergence-Émergence-Convergence », et l’alternance binôme/sous-groupe/équipe entière.

Au fil de cette première journée, une dynamique très positive se construit au sein de l’équipe de direction. L’équipe découvre pas à pas une autre manière de travailler ensemble, la parole se libère, des choses importantes se disent. Nous atterrissons avec un diagnostic partagé des enjeux et une énergie d’action sur les chantiers prioritaires. Par la suite, nous serons impressionnés par le degré élevé d’engagement et d’appropriation par l’équipe des chantiers.

Deuxième Atelier : La Vision Partagée

Parmi les chantiers identifiés, la vision partagée s’impose comme première priorité. Nous nous rendons compte de l’ampleur des changements pour l’entreprise: un véritable effondrement de la demande historique, mais aussi de nouvelles activités émergentes pleines de potentiel que l’équipe n’a pas encore traduit en projet d’entreprise.

Il ne suffira pas de se projeter dans l’avenir de manière inspirante : il y a un vrai tournant stratégique à amorcer. Nous proposons une démarche à la fois stratégique et visionnaire – deux approches complémentaires (l’une analytique, l’autre intuitive), qui sont trop souvent dissociées, et qu’il est plus fertile de relier. Nous accompagnons le dirigeant à élaborer sa propre vision stratégique pour le futur de l’entreprise.

La journée était entièrement dédiée à la co-construction d’une vision collective à l’horizon 2030. Le défi était d’amener une équipe de direction d’ingénieurs « experts » habitués au débat contradictoire à construire ensemble et à converger vers une vision partagée pour l’entreprise.

Nous proposons à l’équipe notre modèle du phare pour structurer le travail de la vision, adapté du travail de Daniel Grosjean. Les fondements du phare sont l’ADN, la lumière est le rêve, la vision inspirante, la colonne du phare est l’ambition et la feuille de route. Le phare éclaire son écosystème, avec lequel il est en lien. 

Impact et point de vigilance : L’énergie collective est palpable au terme de cette journée. L’équipe de direction s’est engagée, s’est reliée à son ADN, s’est projetée dans le futur, à partagé 3 visions complémentaires du futur. En même temps, limités par le temps, nous n’avons pas pu aller jusqu’au bout de la convergence. Nous terminons avec un sentiment positif d’avoir avancé, mais avec un léger sentiment d’inachevé. La phase de suivi sera importante pour concrétiser le résultat.

Suite à l’atelier, nous accompagnons le dirigeant et un groupe de travail de 5 personnes pour cristalliser la vision d’entreprise à partir du travail produit lors de la deuxième journée en équipe. Ils poursuivent ensuite ce travail en autonomie en groupe de travail et avec l’équipe de direction entière. La vision se précise, l’équipe est désormais suffisamment avancée pour se préparer à la partager à l’ensemble des collaborateurs.

Avec le dirigeant, nous définissons les deux étapes suivantes:

1. Une journée avec l’ensemble des 45 collaborateurs, fixée deux mois plus tard pour partager la vision et coconstruire la feuille de route.
2. Une journée en équipe de direction, un mois auparavant, pour se préparer à partager et incarner la vision.

Troisième Atelier : Se préparer en équipe à incarner et partager la Vision

Le rendez-vous avec tous les collaborateurs était pris : c’était en soi un engagement important et mobilisateur pour l’équipe de direction.

Ce troisième atelier marque un nouveau tournant : il ne s’agissait plus seulement de travailler sur le contenu de la vision, mais de se préparer à la partager et à l’incarner en équipe.

Nous ressentions quatre défis de coaching d’équipe à cette étape:

• Permettre un travail sur le leadership de chaque membre de l’équipe de direction, notamment via un partage de feedbacks croisés entre les membres de l’équipe
• Converger sur le « degré d’urgence business » auquel l’entreprise fait face
• Consolider la convergence et l’engagement de toute l’équipe de direction par rapport à la vision
• Préparer le partage à l’ensemble des collaborateurs

La journée s’articule en deux grands temps: une matinée sur le leadership avec un temps de feedbacks croisés et de partage des enjeux de développement de chacun, et un après midi sur la préparation à la présentation engagée et engageante de la vision.

Impact de cette journée : Cette troisième étape marque un nouveau tournant dans la dynamique collective. L’échange de feedbacks crée une ouverture inédite au sein de l’équipe de direction, qui découvre les bénéfices d’un dialogue authentique sur leurs pratiques de leadership. La remise en perspective de l’ampleur du défi économique permet un alignement crucial sur l’urgence de la situation. Le fait de pouvoir exprimer ouvertement leurs besoins pour adhérer pleinement à la vision renforce considérablement l’engagement de chacun. L’équipe commence enfin à se projeter concrètement dans son nouveau rôle : porter cette vision auprès de l’ensemble des collaborateurs.

Points de vigilance : Il fallait encore finir de passer d’un groupe noyau qui porte la vision à une vision portée par toute l’équipe de direction. Une partie de l’équipe devait faire la bascule de « participants à des ateliers » à « porteurs de la vision auprès des équipes ».

Entre la troisième journée et la journée avec tous les collaborateurs, l’équipe de direction entre en phase de préparation intense. La tension est palpable : c’est un exercice nouveau, un rendez-vous exigeant. Nous sentons que cette phase amène le CODIR au-delà de sa zone de confort et suscite des inquiétudes. Nous accompagnons l’équipe pour traverser ce défi et se préparer.

Atelier avec l’ensemble des collaborateurs

Le grand jour arrive. L’ensemble des équipes se réunit pour une journée dont l’intention était de leur permettre de se relier à l’ADN de l’entreprise, s’approprier la vision développée par le comité de direction, de s’impliquer dans l’élaboration de la feuille de route, et de s’engager dans la mise en œuvre.

Cette journée représentait un double défi d’accompagnement. D’un côté, nous devions rassurer une équipe de direction peu habituée à ce type d’exercice : présenter leur vision devant l’ensemble des collaborateurs dans un format participatif était un territoire inexploré qui générait une tension palpable. De l’autre côté, nous avions la responsabilité d’embarquer 40 collaborateurs qui allaient découvrir simultanément la dynamique participative que nous avions progressivement construite avec le comité de direction sur plusieurs mois, mais également cette vision d’entreprise élaborée par la codir et qu’ils n’avaient pas encore contribué à créer. Il fallait réussir à créer un pont entre une équipe dirigeante en apprentissage de nouveaux modes de collaboration et des équipes qui découvraient tout à la fois – la méthode et le contenu.

La journée s’organise en 7 temps forts : inclusion, retour sur l’histoire de l’entreprise et son ADN, World Café sur les enjeux du présent, présentation de la vision par le CODIR, écoute des ressentis du collectif par rapport à la vision, co-construction de la feuille de route, et engagement collectif.

Ce qui ressort de journée: une forte participation, un haut niveau d’inclusion, une envie de construire ensemble.

Les retours sont unanimes au sein de l’équipe:

• « Le dynamisme et la capacité d’impliquer toutes les personnes présentes »
• « J’ai apprécié la façon dont nous avons été sollicités pour contribuer, et la possibilité de partager ce moment en équipe »
• « Le cadre permet l’expression des envies de manière douce et franche »
• « Une journée qui donne envie de continuer à s’engager »
• « Préparation, rythme, espace, professionnalisme, confiance »
• « Liberté d’expression et écoute, une vraie qualité de partage » 

L’adjoint du dirigeant, très pragmatique, nous fait le plus beau compliment: “Je n’avais pas forcément une image très positive du coaching avant de travailler avec vous, mais là je suis impressionné par ce que nous avons réussi ensemble!”.

Les nouveaux défis

La vision est là. Elle a été rêvée, construite, partagée. Le collectif a exprimé son adhésion et son implication. Deux nouveaux défis se présentent. Le premier défi est celui de la mise en œuvre. Pour maintenir leur implication, les collaborateurs ont besoin de jalons, de décisions, de concret, et d’accompagnement. C’est le moment de transformer l’élan en mouvement durable.

Le second défi concerne l’organisation : comment faire évoluer l’organisation pour la rendre capable de réaliser cette vision ? Car une vision sans incarnation organisationnelle reste un rêve : il s’agit maintenant de traduire l’ambition en organisation vivante et responsabilisée.

Et vous ?

• Quels sont les moments où vous avez senti que le collectif était animé par une vision partagée? 
• Quelles sont les projets de transformation qui vous ont vraiment inspiré(e)?
• Qu’est-ce qui a permis à votre équipe de direction d’évoluer dans son leadership collectif?
• Comment faites vous pour engager l’ensemble des collaborateurs dans vos projets de transformation?

* Notre approche du coaching en tandem est inspirée notamment de l’approche twin coaching de Trajectives