Le miroir du leadership : comment développer le leadership de vos équipes en commençant le changement par soi en tant que dirigeant

Pourquoi penser « Si seulement ils montraient plus de leadership » ne nous mène nulle part, et comment développer une équipe de leader

Christophe Mikolajczak

Un PDG et un Directeur des Ressources Humaines m’ont récemment contacté. Ils étaient inquiets : « Les N-1 de l’équipe dirigeante se comportent plus en exécutants qu’en leaders. Nous aimerions qu’ils fassent preuve de plus d’initiative, de responsabilité, qu’ils soient nos bras droits – capables de diriger l’entreprise lorsque nous ne sommes pas là ».

Ils ont exprimé clairement leurs enjeux :

• « Si seulement nous pouvions réduire l’écart de leadership entre l’équipe dirigeante et ses N-1, afin que ces derniers soient plus visibles et responsables au sein de l’organisation. »
• « Ce que nous souhaitons le plus, c’est accroître le sentiment d’appropriation et de responsabilité parmi les membres de l’équipe N-1.
• « Ce que nous aimerions vraiment, c’est que si nous sommes malades les n-1 de l’équipe dirigeante puissent prendre le volant et conduire l’entreprise… »

Je comprenais sincèrement leur frustration. Qui ne souhaite pas avoir une équipe de leaders autonomes, proactifs et responsables ?

Mais je craignais que leur « solution » initiale, un programme de développement du leadership pour les subordonnés directs de l’équipe de direction, ne donne pas les résultats attendus.

En tant que coach, une autre question se posait : comment leur propre style de leadership et celui de l’ensemble de l’équipe de direction pouvaient-ils contribuer à la situation qu’ils décrivaient ?

Et que se passerait-il une fois la formation au leadership terminée, si la relation entre l’équipe dirigeante et ses n-1 ne changeait pas?

Quand le leadership “meneur » devient un goulot d’étranglement

En explorant la question ensemble, nous avons découvert que l’équipe dirigeante fonctionnait principalement selon ce que nous pourrions appeler un style de leadership « meneur ». Ils résolvaient les problèmes, prenaient les décisions et étaient les communicateurs en chef – occupant de façon exclusive le siège du conducteur au sein de l’entreprise.

C’est un mode de leadership naturel et souvent efficace : orienté vers l’action, décisif, axé sur les résultats. Mais lorsqu’il est surutilisé, il s’accompagne d’un paradoxe : plus le dirigeant mène et conduit l’action, moins l’équipe apprend à ‘conduire’ et mener par elle-même.

Avec le temps, cela crée une boucle de dépendance – où les membres de l’équipe se tournent vers le haut pour obtenir des décisions, une validation et une direction. L’autonomie souhaitée par les dirigeants devient impossible, car le système continue à renforcer la dépendance à l’égard du ou des dirigeants principaux, qui exercent le leadership exclusivement du haut vers le bas.

L’approche systémique: quatre retournements pour un développement durable du leadership

Pour créer les conditions d’une évolution durable du leadership, nous revenons souvent à quatre principes fondamentaux – simples en apparence, mais profondément transformateurs :

1. Il faut être deux pour danser le tango. Nous cocréons nos relations : si une dynamique ne fonctionne pas, les deux parties en sont responsables.
2. En tant que dirigeant, je peux faire partie de la solution si j’accepte de faire partie du problème. Il ne s’agit pas d’une auto-culpabilisation, mais d’une responsabilité partagée dans la relation. Lorsque je vois ma propre contribution au problème, j’ai à nouveau la possibilité d’apporter un changement.
3. L’effet miroir. Les mentalités et les comportements limitants de mon équipe sont le reflet de mon propre style de leadership. Leur passivité peut refléter mon excès de contrôle. Leur manque de clarté peut faire écho à ma propre ambiguïté.
4. Etre le premier développeur de personnes. Un véritable leadership de dirigeant ne consiste pas à faire plus, mais à mettre les collaborateurs en capacité d’agir en autonomie.

Développer trois axes pour un leadership global

Chaque dirigeant navigue entre trois dimensions essentielles et complémentaires – ou styles de leadership –qui doivent opérer de manière complémentaire:

• Action – Le style ‘meneur’. Faire, décider, réaliser. Le leader est le moteur et le décideur qui assure le progrès, la performance et les résultats.
• Relations – Le style ‘enabler/ coach’. Développer les autres, créer les conditions de l’autonomie et de la réussite. Le leader est un facilitateur et un coach qui favorise la confiance, la responsabilisation et la croissance.
• Sens – Le style ‘visionnaire’. Donner du sens, co-créer une vision et une direction. Le dirigeant est un catalyseur et un créateur de sens, qui inspire une vision commune au sein de l’équipe et au-delà.

La plupart des dirigeants sont naturellement forts dans un ou deux de ces axes. Mais l‘efficacité du leadership dépend de l’élargissement de notre répertoire – en cultivant la capacité à exprimer chacun des trois axes et en étant capable de s’adapter en fonction du contexte, des personnes et du moment.

Lorsqu’un dirigeant développe cet éventail complet – en combinant les styles meneur, coach et visionnaire – son leadership devient à la fois plus complet, équilibré et plus percutant. Il peut s’adapter avec fluidité d’un style à l’autre au lieu de se limiter à ses points forts habituels.

Dans l’équipe du PDG, l’axe « Action » – ou style meneur – était surdéveloppé. Le changement s’est produit lorsqu’ils ont commencé à renforcer l’axe « Relation » – le style enabler – en consacrant plus d’attention à l’empowerment véritable, à l’implication, au développement et à l’écoute des membres de leurs équipes. Cela a exigé de développer de nouvelles attitudes de leadership qui ont élargi leur répertoire tout en permettant la croissance de leurs équipes.

Éviter les trois pièges du pouvoir

Pour développer une équipe de leaders autonomes autour de vous, il est souvent utile de prendre conscience des trois pièges fréquents du pouvoir afin de pouvoir les éviter.

Le pouvoir peut être un sujet tabou dans de nombreuses organisations. Il devient l’éléphant dans la pièce : tout le monde sait qu’il existe, personne n’en parle et tout le monde s’y adapte. Pensez simplement à l’énergie dépensée pour naviguer dans les dynamiques politiques et déchiffrer les règles tacites.

Il n’est pas nécessaire qu’il en soit ainsi. Le pouvoir n’est pas quelque chose dont nous avons à nous cacher ; c’est une dynamique fondamentale de la vie organisationnelle que nous pouvons apprendre à nommer, à comprendre et à gérer de manière plus consciente.

Lorsque vous dirigez au sommet de l’organisation, vous occupez inévitablement une position de pouvoir, qui s’accompagne de trois pièges fréquents.

1. Concentrer les responsabilités sur vos épaules. Comme vous êtes l’ultime responsable de la performance globale de l’organisation, il est facile de penser que tout repose sur vous, de rassembler les responsabilités sur vos épaules, de manquer toute une série d’opportunités de délégation, et d’en faire trop. Au fil du temps, cela crée le classique « goulot d’étranglement au sommet ». L’attitude de leadership consiste ici à créer intentionnellement les responsabilités distribuées, en encadrant, en responsabilisant et en accompagnant les autres afin qu’ils s’approprient leur rôle dans le système.

2. Perdre conscience de votre impact. Lorsque la plupart de vos relations sont avec des subordonnés ou des pairs politiquement influents, les retours authentiques deviennent rares. Sans vous en rendre compte, vous pouvez commencer à fonctionner avec des attitudes de leadership limitants qui ne sont pas remis en question, réussissant malgré eux plutôt que grâce à eux. L’attitude de leadership consiste à favoriser l’ouverture et le feedback, en invitant les autres à s’exprimer librement, en écoutant avec attention et en créant un espace qui permet un dialogue honnête sur votre impact.

3. Demander aux autres de changer avant vous. Dans votre position, vous avez le pouvoir de demander aux autres de changer, et il est tentant de l’utiliser comme une « solution de facilité ». Le risque est de commencer à croire que le problème se trouve systématiquement ailleurs, toujours chez les autres. L’attitude de leadership consiste à commencer le changement par vous-même : faites une pause et demandez-vous : «Comment est-ce que je contribue au problème que j’essaie de résoudre ? ».

Éviter ces écueils permet de créer un espace propice à la responsabilisation collective et à l’autonomisation. Cela permet aux autres de s’avancer, de prendre leurs responsabilités et de s’épanouir en tant que leaders à part entière.

De la relation parent-enfant à la relation adulte-adulte

Cette évolution peut se comprendre comme un changement dans la dynamique relationnelle.

Dans de nombreuses organisations, les interactions s’inscrivent inconsciemment dans un schéma parent-enfant :

• Le dirigeant assume la responsabilité et le contrôle (« Je suis responsable, je m’en occupe »).
• Le membre de l’équipe s’en remet à lui (« Tu es responsable, dis-moi ce que je dois faire »).

Cela semble efficace – jusqu’à ce que cela engendre une forte dépendance aux dirigeants.

L’alternative plus porteuse est une relation Adulte-Adulte :

• Le leader se concentre sur la création de responsabilités et d’autonomie pour chaque membre de l’équipe et de l’organisation, au service du projet d’entreprise.
• Les membres de l’équipe prennent la responsabilité de leur rôle, leurs objectifs, leurs actions et leurs résultats.

Lorsque cette évolution se produit, la culture change : l’autonomie et l’initiative se développent, et une relation co-responsable peut émerger.

Un changement essentiel de modèle mental

Ce changement relationnel s’accompagne d’un changement de modèle mental tout aussi important. La dynamique de l’autonomie dans toute organisation est façonnée non seulement par les structures visibles, mais aussi par les croyances implicites qui guident notre façon de penser le management et les personnes.

Fonctionnons-nous encore selon le modèle mental traditionnel du management scientifique, datant du début du 20e siècle, où le manager pense, planifie, décide et contrôle tandis que les membres de l’équipe exécutent ? Comme l’a décrit Henri Fayol – l’un des fondateurs du management traditionnel -,« Les fonctions du management sont de planifier, d’organiser, de commander, de coordonner et de contrôler”. Ce modèle, conçu pour un monde de chaînes de production stables, sépare la prise de décision de l’exécution et privilégie l’accès aux ressources stratégiques et au pouvoir au sommet.

Ou bien avons-nous évolué vers un modèle mental plus contemporain, dans lequel les membres de l’équipe sont considérés comme capables de réfléchir, de résoudre des problèmes, de prendre des décisions et de gérer leurs propres activités? Dans cet état d’esprit, nous considérons que le management est trop importante pour être laissée aux seuls managers – il fait partie du travail et des responsabilités de chacun.

Trop souvent, nous constatons que l’état d’esprit traditionnel est toujours vivant – implicitement ancré dans les cultures et les habitudes – même dans les organisations qui souhaitent valoriser l’autonomisation et la collaboration. C’est pourquoi il vaut la peine de se poser la question, en tant que dirigeant :

Qui est-ce que je considère vraiment comme capable de penser, de décider et de diriger dans mon organisation ? Et comment mon comportement quotidien reflète-t-il cette conviction ?

L’ère de la complexité et de l’intelligence distribuée

Les défis auxquels les entreprises font face aujourd’hui ne se limitent plus aux défis purement techniques (solutions connues), mais sont de plus en plus complexes et adaptatifs (solutions nouvelles, à construire). Répondre à ces défis exige deux nouvelles attitudes de leadership:

• Mobiliser l’intelligence collective. L’intelligence de l’expert ou du dirigeant ne suffit plus, elle doit être complémentée par la puissance de l’intelligence collective, qu’il faut pouvoir mobiliser à bon escient.

• Engager une dynamique d’apprentissage continu. Pour développer de nouvelles solutions, il faut le plus souvent désapprendre certaines attitudes et habitudes de pensée ou d’action, pour en acquérir de nouvelles. Cet apprentissage n’est plus réservé aux salles de formation, mais doit s’inscrire de plus en plus dans le quotidien du business.

Avec l’essor de l’IA, nous sommes entrés dans ce que l’on pourrait appeler l’ère de l’intelligence distribuée Les membres des équipes ont désormais accès à des ressources considérablement élargies pour la résolution de problèmes, la prise de décision, l’apprentissage et la planification, des capacités qui étaient autrefois concentrées auprès des experts, des consultants et au sommet de la hiérarchie.

Cela rend de plus en plus obsolète le modèle mental traditionnel qui sépare la réflexion, la prise de décision et l’action. Si les cadres supérieurs continuent de tenter de centraliser la résolution des problèmes et la prise de décision, ils risquent de plus en plus de ralentir l’organisation et de sous-utiliser l’intelligence désormais disponible dans l’ensemble du système.

L’IA crée un nouveau potentiel d’autonomie, à condition que les dirigeants établissent un cadre et des conditions favorables appropriés. Elle invite à adopter un état d’esprit dans lequel le management devient une responsabilité partagée, et non une fonction réservée à quelques-uns.

Mais pour que ce potentiel se réalise, nos patterns humains et sociaux doivent évoluer aussi rapidement que la technologie elle-même. Or, comme nous l’avons vu, le point de départ le plus efficace pour cette évolution se situe au sommet de l’organisation.

Quand les dirigeants commencent le changement par eux-mêmes

Nous sommes toujours profondément inspirés par ce qui devient possible lorsque les dirigeants commencent le changement par eux-mêmes. Cela commence simplement – lorsque le dirigeant demande un feedback ouvert sur son leadership, est ouvert à l’apprentissage et transparent quant à ses points d’attention et ses domaines de croissance. Lorsqu’ils s’engagent de manière visible à évoluer dans leur leadership, ils envoient un signal fort à leurs équipes : l’apprentissage est valorisé, la vulnérabilité est une force et le leadership est un voyage apprenant et partagé.

Ce type d’ouverture est un modèle de mentalité d’apprentissage et invite à la réciprocité. Elle déclenche un processus d’apprentissage mutuel, où la croissance devient un effort collectif vers un plus grand partenariat et une responsabilité commune.

Dans l’une des équipes de direction avec laquelle j’ai travaillé, l’équipe s’est engagée dans un programme de coaching d’équipe sur 18 mois afin de transformer leur leadership collectif. À l’issue du premier atelier de coaching collectif, les dirigeants se sont engagés à renforcer la transparence, l’implication et la confiance avec leurs cadres N-1. L’impact a été immédiat : l’engagement a fortement augmenté, la collaboration entre les différents niveaux s’est approfondie et leurs réunions communes sont devenues des espaces de véritable co-création et de responsabilité partagée.

Le leadership est une relation

Le leadership n’est pas le fait d’individus isolés, mais de la qualité des relations que nous créons.

Ainsi, la prochaine fois que vous vous surprendrez à penser «  Si seulement ils montraient plus de leadership « , vous pouvez prendre du recul et vous poser les questions suivantes :

« Comment est-ce que je contribue à la situation ? Comment dois-je être différemment pour leur permettre de grandir en autonomie? Que pourrais-je faire différemment ? »

Car plus nous acceptons notre rôle dans la dynamique, plus nous faisons partie de la solution. Et c’est là que commence le véritable leadership.

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Certaines parties de cet article ont été inspirées par :

• Vincent Lenhardt, Les Responsables Porteurs de Sens.
• Barry Oshry, Seeing Systems : Unlocking the Mysteries of Organizational Life.
• Carl-Erik Herlitz, Leadership and new ways of working.
• Jurgen Appelo, Management 3.0 et Human Robot Agent.
• Ron Heifetz, The Work of Leadership.
• Marshall Goldsmith, What got you here won’t get you there.